沈阳众森企业管理咨询培训公司认为，除了正式的绩效考核谈话，非正式的绩效考核在平时的工作中也随时可以发生。管理者在与员工进行合作、沟通和互动的过程中接收到的信息、形成的看法都会对考核结果（尤其是定性指标的考核结果）产生影响。然而管理者对每个员工的信息收集的程度是有差别的，这种差别的原因来自以下三个方面：

    ● 项目的重要程度。关键项目和相关员工往往能够获得管理者更多的关注。

    ● 员工的表现意愿和表现能力。该能力决定了员工在管理者面前的可见度。

    ● 社交的深度。管理者与不同员工之间的社交连接频率和深度的差别。

    这三个方面的差别导致对于不同的下属员工，管理者收集到的信息无论在数量还是深度上都是有差别的。这种差别也会影响管理者在绩效考核时的决定，甚至导致其判断失真。从员工的角度来讲，如果管理者与自己保持较高频率、较高质量的沟通，则员工更信服管理者给出的绩效考核结果，也愿意认真对待管理者给出的反馈。相反，如果管理者与员工沟通的次数较少或沟通内容泛泛，而与团队内其他员工的沟通频率较高，员工对管理者的绩效考核结果也更容易产生偏见和误解。

    众森企业管理咨询曾辅导过一个团队，在辅导期间，这个团队前后换过两个领导。两个领导都与团队的每个员工安排了每月一次、每次半小时的一对一谈话。领导A经常因为工作繁忙而错过与部分员工的一对一谈话，导致大部分员工实际平均2～3个月才有一次谈话机会。谈话内容也很浮于表面，向员工反馈时只是泛泛地提出一些意见或给予一般意义上的鼓励。而领导B无论多忙，都不疏忽与每位员工的月度一对一谈话，在谈话过程中能够指出员工的一些细节行为上的优点或缺点，并结合员工本人情况给出改进意见。

    当领导A在位的时候，团队成员的工作积极性普遍不高，很多员工不认可领导A对自己的考核结果和评语，认为领导A没有给自己展示的机会，而且认为自己获得的奖励与自己平日的付出不成正比。相反，领导B在位的时候，团队的活力变得更高，即使绩效考核结果并不优秀的员工，也认为领导B给出的结果是公平的，愿意接受领导B的反馈，并且相信如果自己做出了切实的改进，领导B一定能看见并给予认可。

    这件事给我们的启发是，很多人都希望设计一个公平公正的绩效考核机制，但公平公正的关键其实在绩效考核的执行阶段，而非绩效考核设计本身。执行阶段的公平公正，也不是仅仅要求管理者秉持客观公正，而是要求管理者对员工的评价是在有了足够的了解，并且对所有的成员一视同仁的基础上做出的。管理者是否对个体足够了解，并不完全取决于管理者自己的感觉，还取决于被考核者的认知。

    总之，如果人们认为管理者足够了解自己，自己也获得了与团队中其他人相同的展示机会，那么他们就更加信服管理者做出的绩效考核；反之，人们则会认为管理者的绩效考核基于了不完整的信息，结果是片面的，高绩效的团队成员有可能不服气，会认为自己的付出并没有得到公正的评价，其内在驱动力将受到影响。