自古以来，人才机制设计都不是一件轻松的工作。中国古代既有“伯乐相马”的事例，也有“田忌赛马”的事例。无论是“相马”还是“赛马”，其实说的都是一回事。“相马”是为了甄别和选拔人才，是根据能够影响结果的素质和行为特质来发现人才，这就和人力资源管理领域应用较多的素质模型理论以及任职资格方法一样，属于按图索骥、依葫芦画瓢。“赛马”是直接把人才置于现实场景中检验结果，也就是俗语所说：“是骡子是马，拉出来遛遛。”对组织来说，是不是人才，结果最能说明一切。举例来说，有些人头脑灵活、能言善辩，可能适合去从事销售工作。有些人不善言谈、稳重内敛，可能适合从事技术性工作。无论从事何种工作，是否称职胜任，需要依据实际工作结果来判断，而不是放在一个岗位上就不管不问。

沈阳众森企业管理咨询公司认为，从逻辑的角度来说，“相马”是“赛马”的前提，“赛马”是“相马”的结果，二者是围绕一个目标的两个步骤。不过，从对组织的影响来说，“赛马”更为重要。因此，海尔公司曾经提出“赛马不相马”的人才机制。不过，对于组织来说，尤其是达到一定规模的组织，“相马”是不可或缺的人才准入机制，也是必要的门槛设置。毕竟，组织没有办法提供足够多的“赛马场”来赛马，只可能让被“相中”的马进行比赛。也就是从这个角度来说，“相马”不但是重要的，而且也是必要的。美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇曾说：“我的全部工作便是选择适当的人。”在《赢》这本书中，他甚至坦言自己是一名年轻的经理时，选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到80%。由此可见，找到合适的人才是非常困难的，既要建立“相马”机制，也要建立“赛马”机制，才能找到真正适合组织的“千里马”。