沈阳众森企业管理咨询培训公司认为，中小企业核心管理人才培养的组织实施可以从以下环节入手：

1.培训需求分析

培训需求分析以每年、任期为周期开展。根据核心管理人才盘点情况，以核心管理人才三年规划为依据确定培训需求。人力资源部门以培训需求分析为基础制定培训计划。

2.绘制学习地图

根据各层级核心管理人才培训需求，人力资源部绘制三年期核心管理人才学习地图，明确各个阶段学习提升目标及培养手段、考核要求，建立核心管理人才学习档案。

3.制定培养计划

新任核心管理人才上任一个月内，由所在部门负责人组织制定培养计划。培养计划包括上阶段总结、本阶段培养目标、工作历练计划、导师沟通计划等。其中，总结与目标由核心管理人才本人填写，工作历练计划由所在部门负责人制定。

4.实施导师制

中层、储备层核心管理人才上任一个月内，由所在部门负责人分配导师，组织双方签订《导师培养协议》并提交人力资源部门备案。导师一般由核心管理人才的直接上级担任，每月末、每季度末开展面谈，传授管理经验，帮助分析管理环境及岗位的利益相关者，协助建立互动关系。每次面谈后由核心管理人才本人填写《导师沟通记录表》并提交人力资源部备案。

导师制考核包括定期沟通完成情况、导师对培养对象的打分，得分计入核心管理人才学习档案。

5.开展课程学习

人力资源部门根据培养计划组织各层级核心管理人才开展课程学习。课程培训考核为学分积分，最终得分计入核心管理人才学习档案。

6.分层级组织行动学习

组织开展行动学习，每年两次，经营议题、管理议题各一次，涉及公司在经营管理过程中曾经遇到的重大挑战或困难、未来面临的机遇等。

行动学习实施流程包括选定主题、组建团队、分配内训师、开展团队学习与研讨、成果评审与小组打分等。通常5～8人一组，以达到交换视角、碰撞观点的目的。组长每月组织一次行动学习讨论，应确保2/3以上成员参与，由成员轮流对每次讨论成果进行记录，填写《行动学习记录表》。内训师每两个月参与一次讨论，对成员阶段性研讨成果进行评价与指导。

第六个月初，组长组织成员向本组内训师汇报研讨最终成果，由内训师进一步指导并提出完善建议。

第六个月末，人力资源部门组织行动学习成果验收与打分。行动学习考核包括研讨计划完成情况、研讨出勤情况及最终成果打分，得分计入核心管理人才学习档案。

7.轮岗

轮岗包括脱岗及挂职轮岗两种方式。轮岗期间，核心管理人才人事关系仍归属原部门，绩效考核由所在轮岗单位的直接上级负责。

8.建立核心管理人才培养考核机制

培养考核由人力资源部门主导，内容包括培训计划的完成情况，课程学习、行动学习、导师制、轮岗等培养工作的实施情况等。培养考核结果作为任职、晋升的重要依据。培养考核低于60分者退出核心管理人才队伍，得分高于80分方有资格参与更高一级岗位选拔。