沈阳众森企业管理咨询公司认为，企业依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，需要将企业的绩效目标通过指标和目标值层层分解，在进行绩效目标分解前，需要企业领导、职能部门主管、部门主任和员工共同制定绩效计划，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致。

1.防止追求绩效考核指标面面俱到、多而全

随着企业管理的升级，一些新的指标也相应产生，企业绩效指标体系越来越复杂，涵盖了医疗质量指标、患者满意指标、科研教学指标及财务指标等，企业管理者认为这样才能面面俱到，其实不然，面面俱到反而没有了重点。

应从中找出最关键的绩效指标进行考核评价。一般来说部门日常关键绩效考核指标控制在12个以内最合适，具体岗位日常关键绩效考核指标控制在5～8个最合适，指标太多，就容易出现“眉毛胡子一把抓”，考核没有主次之分了。应充分认识绩效管理只是一种日常管理的工具，不可能解决企业所有的问题。

2.防止绩效指标和目标值制定不合理

企业管理者不重视信息数据的作用，在制定指标和目标值的过程中，往往凭经验或感觉确定某项指标和目标值，对企业信息数据没有做认真的分析和讨论，有些干脆全靠“拍脑袋”，错误地认为信息数据跟不上环境形势的变化，甚至有一些企业根本就没有数据信息积累。由于实施绩效管理体系时绩效指标和目标值制定非常重要，直接决定着绩效实施的效果，因此要防止制定出的指标体系和目标值出现很大的偏差，需要收集和整理企业信息数据，做好分析工作，确保绩效指标和目标制定尽可能合理。

3.防止绩效目标值定得太高

一些企业不顾实际情况，认为目标值定得越高越好，其实不然，目标值太高，会造成院方的“单相思”，部门及员工因为目标太高无法达到，失去工作的动力和积极性，反而造成业绩下滑。因此目标值定得合适才是最重要的，让员工感觉既有动力又有压力。

4.防止指标和目标值的平衡性不足

在实行绩效管理的过程中，院级的指标和目标值分解到各个部门或岗位时，没有考虑部门或岗位之间的平衡性，出现不同部门之间或岗位之间的指标和目标值实现难易度有不少的差异，最后出现诸如“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成员工的不满，直接影响了绩效管理实施效果。因此在设计部门绩效考核指标和目标时，一定要注意公平性和平衡性。

5.防止忽视被考核责任主体的民主参与

一些企业错误地认为制定考核指标和目标值是企业领导决策的事，担心被考核部门参与会制造矛盾，忽视了被考核主体的民主参与，结果导致指标和目标值分解和转化的困难。因此企业在制定绩效指标和目标值的时候，必须让被考核主体参与讨论考核相关内容并发表意见，既可以让被考核部门主管加深对考核指标和目标值的理解，还可以了解被考核责任主体在完成目标值的过程中可能遇到的问题，并积极帮助其解决，被考核主体才能够更加容易接受这些考核指标和目标值，并且在工作中时刻提醒自己朝着目标值前进，绩效管理体系才能更加完善有效。

6.防止对绩效工作计划重视不够

一些企业管理者认为计划赶不上变化，干脆不制定绩效工作计划，也无须工作计划考核。绩效工作计划的作用在于指明工作方向、协调行动、预测变化、减少冲击、减少浪费、避免损失及使企业运营处于受控状态。因此要重视绩效工作计划，工作计划制定要符合“SMART”原则，事项具体，要有时间约束和可量化的结果。