我国在20世纪80年代开始引进人力资源管理，包括人力资源规划、薪酬福利、招聘甄选、培训开发、绩效管理、员工关系等六大管理体系。这些年来，很多企业在集团组织与下属公司都相应地成立了人力资源部，关于人力资源管理方面的研究和实践人才也越来越多。但同时我们也要看到存在的问题，这一问题一方面源于体系内部整合不合理，使得人力资源的管理体系运行得并不顺利，六大管理体系各行其是，没有紧密关联，缺乏整体合力；沈阳众森企业管理咨询顾问公司看到，另一方面则是业务部门的人力资源管理模式运用不当，业务部门只擅长业务方面的工作。对人的管理方面需要体系的支持，存在以下三大硬伤：

客户意识不足。人力资源面向的内部客户包括领导、直线经理和员工，需要同时服务这些对象，站在他们的角度去思考问题，正如我们要想让客户埋单，就要解决客户的问题、实现客户的价值一样。但现状是人力资源部门更多地充当了监管者的角色，强调大家要遵守制度和规范。但所有的制度和规范都是为这些角色服务的，人力资源如果没有内部服务意识，而是妄当“监督”的角色，很容易出现问题。监管越多，被抱怨的也就越多，业务部门主要的抱怨是人力资源部不仅不帮助业务，还阻碍了业务的发展。

价值链不通。企业管理的价值链包括价值创造、价值确认和价值分配，其中任何一个环节没有理顺，其他环节所做工作的成效就很有限，比如绩效管理没做好，或者做得只是流于形式，没有与分配制度连接，就会出现吃“大锅饭”的现象；相应地，价值创造的积极性没调动起来，能力提升不到位，即使绩效考核做得很好，但没有利润，企业和公司员工都会感觉不好。

部门工作局限。人力资源忙于自己部门内的事，与其他部门划界而治，比如认为企业文化是老板的事，完成业绩是业务部门的事，核算经营结果是财务部门的事，而人力资源内部就只有劳动合同签订、发放工资、缴纳社保、招聘组织、培训组织、绩效考核等工作，完成这些任务即可。把自己部门的工作定义舒服了，把“猴子”都扔出去了，价值也就少了。所以有人提议“炸掉人力资源部”也就不足为怪了。