通常是培训部门制作一个表格，要求业务部门提出当年的培训需求，培训部门将这个表格发到各个业务部门总经理的邮箱里，并要求他们在一周内回复。如果你是业务部门经理，会认真地填写这张表吗？通常不会。会填吗？可能也会填，因为人力资源部门同时掌握着经理的晋升和薪资，不能得罪。所以，可能会在星期五下午快提交的时候交给助手来填写。于是助手又根据自己的有限经验开始应付，把沟通技巧、阳光心态、七个习惯之类的需求又填进去了。培训部门以为这就是业务部门的真实需求，就照单抓药，外请了一大堆名嘴轮番上阵。这些需求真的是业务需求吗？当然不一定是。

如果一个企业的年度培训计划是这样产生的，毫无疑问这些培训上不接战略、下不接绩效，一开局就注定了是无效的或针对性不强的。沈阳众森企业管理咨询公司看到：培训计划的形成原本应该是个过程，而我们非得要把它简化成只要结果。一旦简化成只要结果，就变成业务部门不得不应付的任务。而人们天生有应付任务的习惯，培训不具备针对性的症结就出在这里。所以这种上不接战略、下不接绩效的培训完全可以不做。

这样的问题该怎么解决呢？一个行之有效的办法就是和业务部门一起研讨形成培训计划。因为培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。如果培训部门能做到年度培训计划是跟业务部门一起分析业务部门的年度业务策略得来的，那么结果就会大不相同。所以，通常我们形成计划的过程是跟业务部门一起进行行动学习，培训计划是催化出来的，行动学习是指参与者分成小组，群策群力，互相分享知识、经验和解决棘手问题的方法，后文会对此有详细介绍。行动学习的基本输入是业务部门总经理的年度业务策略计划（汇报用的PPT），尽管这个计划里通常会有大量的篇幅描述能力提升计划。遗憾的是，年度业务策略计划报告完了之后，这个PPT就蛰伏在总经理的电脑里了。