沈阳众森企业管理咨询培训公司看到，将名字相同但职务不同的职位进行比较，是企业最常见的薪酬报告的使用误区，即按照市场上相同职位名称的薪酬水平、薪酬标准和薪酬结构确定或者调整本企业相应职位的薪酬水平、标准和结构。这样做的危害是十分巨大的，其结果很可能是付出很大的成本却没有得到预期收益甚至还会产生负面影响。

事实上，名称不同的职位其职责可能是相同的，例如，企业对于普通销售人员的命名可能会采用“销售代表、客户经理”等不同的岗位名称，但他们的工作职责却可能是基本一致的（一般而言，若有70%以上职责内容一致就可以进行直接比较），都可以对应到标准的“销售代表”职位。同样，名称相同的职位其职责也可能是不同的。因此，绝不能只关注职位名称相同与否，就确定是否直接进行数据比较。企业必须明确的是，我国目前并没有关于职位的统一标准体系，因此，没有进行严格的职位匹配而收集获得的薪酬数据是没有市场参考价值的。而与此相对应的是，在使用薪酬调查结果时，同样必须首先解决职位匹配问题。企业正确的处理方法应该是按照职责而不是职位进行数据比较。

部分企业只是将薪酬调查结果用于确定自己企业的职位薪酬，这显然是对薪酬调查的结果功能了解不全造成的。很多企业，其数据来源主要是购买薪酬调查报告，所以他们对薪酬调查的过程和初衷根本不加关注，这在很大程度上降低了企业对薪酬调查报告的利用率。事实上，根据薪酬调查报告数据，企业可以调整薪酬标准、薪酬结构、薪酬水平，还可以估算对手的人力成本，甚至了解公司战略方向。

所以调整薪酬水平在结果使用体系中只是一个很小的环节，如果企业把它看成了结果使用的全部，企业的视野将不能扩大，从报告中获得的信息也只是片段。薪酬调查结果的使用方向应该是系统且全面、持续的，只有如此，企业才能以最少的投资取得最大的回报。