随着组织的特点不同、规模的增大和被考核人数的增长，培训、沟通、数据收集和统计等的工作量和工作复杂度就变得不容忽视。在实践中，从上面所述的五个方面计算考核成本，只能做到模糊统计，无法精确统计。但是对于大规模组织，这样的统计仍然是意义重大的。

一方面，看到考核成本的实际规模，能让人们在实施绩效考核或引入新的绩效考核方法时有所准备。在缺乏准备的情况下，人们会抱怨绩效考核让他们变得更忙，在实施过程中也会发生一些“偷工减料”的现象。例如，减少考核和沟通的频率；用主观判断法取代 360 度评估法考核定性指标；取消与绩效考核方法相关的配套培训等。结果，在绩效考核的设计和执行上折腾一通，却没有带来什么更好的效果。

另一方面，根据组织的实际情况计算考核成本的实际规模，以及不同考核方式的具体成本差异，能够帮助组织更深入地了解考核方法，使得组织做出的决策更理性，在执行的时候也更坚决。

在决策的天平上，成本的另一端是收益。在东北，对于成熟的红海行业来说，使用KPI的方式进行考核和从上至下的分解方式已经足够有效，就没有必要跟风导入成本更高的OKR加360度评估的组合方式，而且后者带来的收益并不比前者更明显。对于蓝海行业来说，OKR这种在指标上具备灵活性的绩效考核方式可能帮助组织更快地找到增长点，而僵化的普通绩效考核方式则只会在摸索的途中带来负面的效果。所以即使选择高成本的绩效考核方式也是值得的。