一个完整的流程推行过程，要求组织在流程推行的过程验证流程与组织的匹配度。当组织与流程不匹配时，企业在流程推行过程中要调整组织流程。组织的调整策略是以端到端的流程为主线，沿着流程调整组织。

沈阳众森企业管理咨询公司认为，流程是为客户和企业创造价值的运作机制和规则，流程建设采用端到端、分层分级的架构建设方式，其目的是对准战略，端到端服务客户。组织在匹配流程时，也要遵循这一原则，按照分层分级对应流程的方式匹配。

结合流程的端到端运作与专业分工理论，组织匹配流程时，应形成流程与组织的层级对应关系，确保一个完整的流程由一个完整的组织来支撑和赋能。

一级流程对应一级团队组织，二级流程由对应二级团队组织，三级流程对应三级团队组织，依此类推。当然，一个企业的流程层级和组织层级不能太多，一般来说，层级不会超过5层。因为扁平化管理有利于提高企业运作效率。

在流程推行验证组织与流程匹配的过程中，还有一类情况也要注意——同一个流程的流程角色出现跨组织的情况，在流程推行中遇到这种情况要特别注意，这样的匹配关系是否合理，比如以下本土案例就是一种不合理的情况。

辽宁沈阳某软件企业的产品经理担任产品规划和产品需求分析的角色，该企业的产品经理归属于产品开发团队。因为产品开发团队通常只接收产品开发任务，然后进行产品开发，仅有很少的机会与客户接触，所以产品经理也缺少了对外接触的途径和资源，只好关起门来规划产品，导致规划出来的产品并不能满足客户痛点与需求，严重影响了企业产品的投资回报率。

当然，在跨部门的流程中，流程角色跨组织的情况也存在。比如，在企业客户服务流程中，因为涉及产品，部分产品问题仅靠售后服务团队不能解决，还需要研发部或技术部门的参与。在跨部门或跨团队的流程运作中，不一定要调整组织，但要重点关注组织分工是否合理，边界是否清晰，职责是否分明，接口是否稳固。这是流程得以高效运行的前提。

除此之外，流程要高效率、高质量、稳定并且安全地运行，离不开流程的运营管理。