组织拥有一个或多个主营业务，每项业务都涉及端（客户需求）到端（产品与服务交付，即满足客户需求）流程，组织通常围绕流程展开过程职责的分配，每个职能部门都管理着大过程中的一段流程，即子过程，满足客户需求的流程横跨在职能部门间，相互流动。各部门负责人对所属子过程内的控制与改善往往比较有办法，也有能力实现子过程内的目标，但对跨部门的活动（过程）往往无能为力，这是部门切割流程的必然结果。这就引发下面几点思考：

思考1：谁是过程的负责人，即谁对过程负责？显然，部门一把手就是过程负责人。董事长对投资负责，CEO对整个运营过程的效果与效率负责，部门经理对管理的局部过程负责，班组长对当班管理工序过程负责，岗位人员对该岗位管控的过程负责。岗位的层级体现管控过程的幅度，层级越高，管控的幅度越大，责任越大。

思考2：如何管理跨部门的过程？部门的上级应负起跨部门的过程管理的职责。部门间接口出现问题，更高级管理者应承担责任。民营企业老板往往亲自担任总经理或CEO，跨部门接口管理往往被忽视。对跨部门的过程接口，应该用清晰的管理流程来定义，多召开跨部门沟通会议，培育部门负责人能为上下工序多走一步的利他文化。

思考3：按职能组建团队与按过程（项目）组建团队，哪种方式能更有效率地满足客户需求？这是一个比较复杂的问题，各个公司的具体做法不尽相同，同一公司在不同时期的做法也不尽相同。总之，应围绕有效满足与服务客户来建立管理流程，提高管理效率和专业化程度，快速响应客户需求。

沈阳众森企业管理咨询公司看到，优秀的本土公司会把整体的层级关系分解成不同的战略业务单元，复杂的多层架构和多维阵式架构反应速度低于分散的控制结构。业务流程决定了完成工作的方式。流程中包含很多步骤，每个步骤都涉及不同的设备和员工，公司的业务流程设计得好，就能大大提高公司的反应速度、效率和效果。