人才选拔的方式有多种，如竞聘、选聘、委任、双选。很多企业采取双选和委任的方式，便捷高效。但是这种选拔方式大多关注当期业绩，忽略长期潜能。由用人部门一把手推选，虽然便于发现人才，但主观意识强，且极易形成裙带和山头，不利于后续的组织协同。

沈阳众森企业管理咨询公司看到，大部分沈阳本土中小企业依靠领导识别人才，这种方式对处于初创期的中小企业是适用的，但随着企业发展、规模扩大，领导识人的弊端会越来越大。

●管理幅度有限，领导不可能有精力深入了解所有人，不利于发掘高潜质人才，也不利于多元人才队伍建设。

●主观选拔，对评委要求极高，存在领导者个人主观偏见，晕轮效应、近因效应等使领导识人的准确性下降，难以选拔出优秀人才，甚至出现“老好人/任人唯亲/刻板印象”等。

●权力过分集中，容易造成媚上，一旦领导完全掌握用人权，将诱发员工表演的可能性，被赏识的可能是会表现的人，“交际大师”走上人才职位，强化官本位。

●群体强化，少数人决定多数人的命运，裙带关系林立，企业公权变为私权，导致山头主义和圈子文化。

华为在选拔人才时，坚持三权分立方式，三权即建议权、评议权和否决权。准确地说，应该称为建议权和建议否决权、评议权和审核权、否决权和弹劾权。建议权由负责直接管辖的组织行使，评议权由华为大学行使，审核权由代表日常行政管辖的上级组织（有建议权的组织的上级部门）行使，党委在人才选拔任命的过程中行使否决权，在人才日常管理过程中行使弹劾权。