HR和专业部门各自发挥专长的一种沟通模式，即“让专业的人干专业的事”。HR在和业务部门进行联动性工作之前，应该充分考虑对方的难点，将自己的专业部分首先承担起来，让对方觉得难度上已经“Level Down”了，剩下的就是发挥作为业务部门专业的部分了，这样就极大增强了合作的融洽度。这种对接方式适用于HR和业务工作对接的各个环节，如绩效面谈、人才盘点、专业课程开发、企业文化建设等。沈阳众森企业管理咨询公司看到，可以采以下方式：

1.业务转岗：人力资源定期补充一些从业务线转岗过来的专业人才，这些人才应有志于从事HR工作，同时有一定的专业能力和意识，有助于HR团队本体加强对特定业务的认知，同时，内部也可以定期采用类似于“业务价值链”学习、培训的方式，进行密联业务的认知强化。当然，反过来说，HR也可以考虑定期去业务部门轮岗，既有助于了解业务，也有助于在返回HR团队后，在关联时刻和业务部门实现人际协同。这也是一种“教学相长”。

2.条线对接：我尤其建议多业态公司或大型集团公司使用这种方法。人力资源按照业务条线对接工作，包括招聘端，分别对接不同业务单元，通过日常的协同性工作，加强认知并强化彼此的工作理解，从而达成默契。例如，某企业商业地产的总部人力资源就按照商业地产的不同条线，如工程、成本、规划等，进行招聘工作的协同，甚至与业务条线HRBP形成一个虚拟工作组，联动工作，从而大大提升业务线招聘的精准度。

3.难度下降（Level Down）：人力资源需要学会“Level Down”的技巧，在和业务单元对接的时候，主动分解、承担起一部分专业性工作，让业务部门专心发挥其专长。如果希望业务管理者介入人才面试，那么就清晰地告诉他，在面试当中，希望他判断好对方的专业深度以及与他个人在管理风格上的匹配度，关于对方之前工作经历的真伪、职业生涯规划的想法等问题会通过背景调查及HR面谈的方式提前帮他确认好。如果希望对方介入一次绩效面谈，就直接告诉他，这次面谈他的重点是根据他的专业判断，以及下属在上一工作阶段与他工作要求的匹配程度进行交流，肯定进步，弥补不足；帮他梳理这次和下属面谈中所有可能涉及的点，并形成表单方便他使用。同时我们也以人力资源的口径到他的下属处打好招呼，做好准备。