平衡计分卡在执行过程中可能会产生偏差，曾经有一家沈阳企业把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，在企业内都实施，绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下引发了不少抱怨和怀疑。甚至有人说：“原来的考核办法就像是一根绳子，现在想用4根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”

该企业使用平衡计分卡时出现的问题很典型，即把指标分解到组织，进一步分解到员工，实现了目标的层层分解，但它不能穷尽指标，也不能覆盖员工的一切行为。平衡计分卡工具是适合组织绩效的工具，在指标体系上可以作为员工绩效的参考，但不属于员工绩效管理的有效工具，依靠绩效经理一人来推广绩效考核更是不足取，借用一句话来说是，“预算不是财务的事，绩效不是人力的事”，这两件事都是需要企业整体管理的事情。

在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、留住优秀的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，为员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的自我发展实现企业的不断发展才是正确的途径。

沈阳众森企业管理咨询公司看到，BSC作为指标分解的工具，是一项伟大的创造，但关于员工意识层面的问题，属于管理的问题，而不应归为管理工具的问题，我们不能把平衡计分卡单独使用，而是要配套管理办法来使用，即让绩效考核走向绩效管理，通过沟通和解释实现绩效指标的正向作用。