沈阳众森企业管理咨询培训公司看到，很多沈阳本土企业认为流程的作用仅在于管控，流程只用于对人、财、物的管控。比如资金审批、费用审批、采购审批、人事类审批等。这是对流程应用范围理解不足的典型误区。

例如沈阳一家建筑施工总承包企业，大部分业务出现了延迟，50多个流程处于审批在途，近10个流程审批时间超过六个月，业务部门焦急万分，但束手无策。经过调研，众森咨询发现，业务开展缓慢的原因在于：该企业拥有丰富而完善的人、财、物管控流程。管控流程涉及企业经营的各个方面，包括工程、施工、人事、财务、行政、采购等。财务管控方面，管控幅度从几十亿元的工程款支付，到几块钱的口罩发放，都有对应的流程来审批。并且大多数审批流程都需要7～13个审批环节。而90%以上的流程审批权力都集中在几位高管手中。该企业的流程作用在于管控。

事实上，仅把流程用于管控的做法是一种巨大的浪费。流程的作用并非仅用于管控，流程更大的作用在于驱动业绩的增长。重管控，轻业务，实际上是本末倒置的做法，必然会得不偿失。没有业务如何管控呢？企业只有在业务上充分发挥，让业务为企业创造价值，企业才有收入和利润，才能生存和发展。管控流程存在的目的也是服务和支持业务，促进业务发展，而不是先把业务停下来，只做管控。

华为总裁任正非先生认为，我们追求的是产粮食，而不是没事故。我们追求火车跑得快，而不是为了不出事就不发车。在华为，一切资源都围绕为客户创造价值服务，以为客户创造价值为中心的管控流程是业务流程的支持流程，管控流程不是企业创造价值的主航道，而是对主航道的支持。