从绩效工具演变的故事脉络里，我们可以隐约看到一个围绕绩效管理展开的管理工具变革是有迹可循的。

BSC是一种基于管理实践的对MBO落地拆解的路径工具，就是目标管理在落地时从只看财务数据这个过去的因素，变为“内部流程、学习创新、顾客”等基于未来发展增量的因素上，要求我们制定目标时，不可只看眼前利益，要用发展的眼光看问题。

OKR虽然会经常被人们拿来跟KPI相提并论，但实际从属性上讲，与MBO一脉相承，是一种创新的目标管理方法，而且不是可丁可卯的奔着既定的目标去，而是鼓励员工制定挑战性的目标。

KPI则是基于MBO和BSC落地过程中衍生出的方法论工具，关注“关键”的绩效指标，用“关键”牵引整体目标的落地。

PBC更像是MBO产生之初，德鲁克就希望员工要参与目标制定的过程，把这种参与用一种形式做足，即以年度为单位做个人绩效的承诺，以季度为单位回头看，以年度为单位开展绩效兑现。

同时，KPI和BSC是自上而下的，而MBO和OKR是上下结合的，PBC和OKR更关注过程，KPI、MBO、BSC更关注结果。

沈阳众森企业管理咨询公司看到，然而上述5种工具，都有一个共通之处不容忽视，就是不论采用哪种形式，在指标体系制定过程中，都要有效地承接企业战略，并根据工具的不同属性做好指标的层层分解。